Kiến thức quản trị

Kiến thức quản trị -

Tôi đã gặp ít nhất 4 công ty 2 ở Bắc Ninh và 2 ở Hà Nội. Cả 4 đều có 1 điểm chung đó là khi tôi hỏi có cơ cấu tổ chức được viết ra thành văn bản không thì đều ú ớ bảo chưa có. Cái họ có là ở trong đầu. Chỉ duy nhất 1 trong 4 công ty đó là có nhưng là bản vẽ ra cho đẹp dùng để mang đi đấu thầu. Tôi thấy hơi lạ nên thường hỏi kỹ: thế công ty vận hành thế nào nếu không có phân cấp phân quyền. Họ chia sẻ rằng việc phân cấp đó bằng miệng và thống nhất với nhau qua chat hoặc email. Có chat hoặc email cũng là khá. Tuy nhiên khi tôi tiếp tục hỏi: “anh có lưu trữ file đó thành 1 folder ở đâu không?”. Câu trả lời: không.

Vậy đó, công ty mới thường luôn thấm nhuần khẩu quyết: cứ kiếm được tiền nuôi thân đã, các việc khác tính sau. Tôi cũng hay khuyên những ai đang định khởi nghiệp như vậy. Quan tâm tới Quản trị Nhân sự làm gì khi mà tiền chưa có. Tiếc thay Quản trị Nhân sự là những công việc liên quan đến con người. Ở đâu có con người, có tổ chức thì người đứng đầu vẫn phải quan tâm tới QTNS. Trong bài tổng quan: “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự?”, tôi đã thống nhất với anh chị em rằng:
– Quản trị nhân sự là tất cả hoạt động giúp nhân viên đạt được mục tiêu. QTNS xoay quanh: TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ
– Muốn QTNS tốt thì CEO cần phải có:
+ Kỹ năng – kiến thức QTNS
+ Hệ thống QTNS tốt
Tôi chia sẻ cũng được hơn 13 bài viết xoay quanh chủ đề: QTNS cho CEO. Và tối nay, tôi muốn tiếp tục cùng mọi người trao đổi về một công cụ QTNS vô cùng đơn giản nhưng thường là không có với các công ty mới được vài năm: Cơ cấu tổ chức và Mô tả công việc.

Thực tế, các công ty mới khởi nghiệp sẽ chỉ ang áng đôi ba dòng Mô tả công việc cho mọi người rồi, tất cả cùng bắt tay vào làm. Việc gì cũng làm cả. Công ty phát triển, mọi việc rối tung lên. Thế là cả công ty lại chung đầu vào để giải quyết bài toán hệ thống. Tất nhiên lúc này, công ty cũng phải lơn lớn tầm 30 – 40 nhân viên trở lên. Chứ công ty tầm 20 nhân viên đổ lại thì họ cũng không cần. Tôi có anh bạn học cùng MBA làm CEO cho 1 công ty triển khai và thiết kế hệ thống điện. Hỏi thì anh nói cái gì cũng không có. Nhưng khi đề xuất anh triển khai xây dựng hệ thống QTNS thì anh rất thờ ơ mặc dù anh công nhận nó tốt. Có thể kiến thức của anh đủ và cũng có thể với quy mô công ty như vậy, mọi thứ đều bình thường không rối rắm. Mọi thứ trong tầm kiểm soát của anh. Nhưng tin tôi đi, chỉ cần anh tuyển thêm hơn chục người nữa thôi, anh sẽ lại giống như 4 CEO mà tôi đã kể ở trên.

Quay trở lại việc tư vấn các công ty cần xây dựng lại hệ thống QTNS, tôi sẽ bắt đầu bằng việc cùng với CEO phác thảo lại sơ qua Cơ cấu tổ chức của công ty. Sau đó chỉnh lại cơ cấu cho phù hợp (chuyển phòng ban về đúng khối). Khối Quản lý hỗ trợ gồm phòng ban gì, khối kinh doanh gồm phòng ban gì, khối sản xuất gồm phòng ban gì. Sau khi có bản phác thảo Cơ cấu tổ chức cuối cùng, tôi lại tiếp tục ngồi Định biên: Ai ở đâu và cần bao nhiêu người. Cơ cấu tổ chức và định biên sơ qua xong là đến phác thảo Mô tả công việc cho từng vị trí trong cơ cấu đó.

Haizz. Thành thật xin lỗi vì tôi hơi lan man. Thế tóm lại: Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức không ? . Với tôi, một kẻ chuyên về QTNS thì tôi khuyên nên có. Hãy phác thảo sơ qua rồi vẽ ra một bản word hay excel gì đó một cái cơ cấu tổ chức cho đứa con mình đẻ ra (công ty). Đây chính là cái nhìn xa. Khi có bản thiết kế, chúng ta sẽ dần tìm người để lấp dần các vị trí. Cơ cấu tổ chức cũng cho nhân viên biết họ có thể đi đến đâu trong tổ chức để phấn đấu. Đó là 2 cái lợi đầu tiên.

Về sau, đa phần các công ty sẽ đi theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp. Và lúc đó cơ cấu tổ chức sẽ thiên hướng theo chức năng. Cơ cấu tổ chức và MTCV sẽ giúp cho việc chuyên môn hóa tiết kiệm chi phí, tránh sự chồng chéo trong công việc. Và tránh cả việc đù đẩy, “đá bóng” công việc cho nhau. Dĩ nhiên là chúng ta sẽ tối ưu được hiệu quả công việc thông qua sự phân công rõ ràng.

Có cơ cấu tổ chức, dần dần sẽ có phân quyền. Có phân quyền sẽ có phân trách nhiệm. Từ đó giúp cho CEO sẽ dần không ôm đồm công việc. Đây có lẽ là mục tiêu lớn của CEO. Ai cũng thích vậy cả. Và hi vọng rằng tôi sẽ không còn phải nghe câu: “anh phải ôm tất”.

Đừng như những anh bạn tôi, là CEO nếu chưa có Cơ cấu và MTCV, hãy gạch vài dòng. Có sẽ tốt hơn không. Có, tuân theo những cái gạch đó thì còn tốt hơn nữa.

Chúc mọi người không phải đau đầu về bài toán hệ thống quản trị nội bộ.

Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24

Ít nhất 4 công ty mà tôi đã từng gặp khi được hỏi về cơ cấu tổ chức có được viết thành văn bản hay không đều ú ớ và họ còn ú ớ hơn khi tôi hỏi: “thế các phòng ban của công ty có quy trình hay không?”. Hẳn mọi người còn nhớ bài:Công ty có cần mô tả công việc và cơ cấu tổ chức?, tôi kể về một số công ty?. Vâng, sáng nay, tôi xin kể lể tiếp về chuyện 4 công ty ấy. Đã không có một thứ thì sẽ không có nhiều thứ. Sau khi rà xong MTCV, tôi rà tới quy trình. Và như ở trên, quy trình của các công ty này là một thứ gì đó không hiện hữu, nhìn, sờ, nắm được. Trên thực tế, mọi việc vẫn đang chạy và nó có quy trình. Một thứ quy trình tôi gọi là “tiền lệ”. Tức là người trước làm thế nào rồi thì người sau làm thế ấy. Không lưu thành văn bản gì, chỉ có trong đầu và thống nhất miệng với nhau. Người có kinh nghiệm hơn sẽ nói để người có ít hơn làm theo thứ quy trình mà họ đã được làm ở đâu đó. Nếu nói không lại với người ít kinh nghiệm thì thôi.

Đây là thực trạng của các công ty phát triển như gió sau 3 năm. Cần gì quy trình! Mọi thứ vẫn tốt mà. Không. Dường như mọi thứ bắt đầu mất kiểm soát. Đâu đó có người ca thán về việc phải làm nhiều. Có người lại phàn nàn về việc cứ phải theo đuôi tìm kiếm dữ liệu rất mất thời gian. …

Chúng ta có MTCV và nếu có cả quy trình thì nhân viên sẽ rõ ràng công việc hơn nhiều. Mọi việc cứ theo guồng mà chạy không phải hỏi và giải thích với những công việc đã cũ. Ai đó nghĩ đến việc phải có quy trình tức là đang nghĩ đến MBP. MBP là viết tắt của cụm từ Quản lý theo quy trình: (Management By Process – MBP). Bản chất là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. MBP gần ngược với MBO – Quản lý theo mục tiêu: (Management By Objectives – MBO). Bản chất của MBO là khoán việc. Việc chỉ áp dụng MBP hoặc MBO sẽ gây ra sự lệch lạc:

Với MBP:
– Ưu điểm
+ Đảm bảo tính tập trung cao, thậm chí tất cả đã được định vị trước
+ Ít sai lạc về mọi phương diện, do đó đảm bảo các chuẩn mực đề ra;.
+ Dễ đúng chuẩn
+ Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình, xác định các điểm kiểm soát…
+ Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu.
+ Chuẩn hoá dòng lưu thông sản phẩm hay thông tin trong DN
+ Làm sáng tỏ những “giao lộ” thông tin giữa các bộ phận hay nhân viên với nhau.

– Nhược điểm
+ Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cả đã được quy định chặt chẽ.
+ Chủ động không cao mà tính lệ thuộc cao
+ Không có tính linh động cao

Với MBO:
– Ưu điểm
+ Cấp dưới sáng tạo
+ Tạo chủ động
+ Tính linh động cao
+ Nhiều thời gian cho lãnh đạo
+ Công bằng, minh bạch theo đúng năng lực

– Nhược điểm
+ Không đảm bảo tính tập trung
+ Dễ sai lạc
+ Khó đúng chuẩn
+ Không kiếm soát được quy trình
+ Có thể thậm chí sai hướng
+ Đòi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách nhiệm cao

Trong công ty, chúng ta có những công việc cần MBP (nhà máy) và có công việc cần MBO (văn phòng). Có cả những công việc vừa cần MBP phối hợp với MBO. Mà giờ đa số hay dùng MBP kết hợp MBO. Đây chính là lý do vì sao mà tôi đề xuất trong bài viết : “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự” rằng Hệ thống Quản trị Nhân sự cần có quy trình.

Nhưng liệu tất cả mọi thứ có cần quy trình? Tôi thấy rằng không cần tất cả. Tuy nhiên, có sẽ giúp ích hơn. Chỉ cần không quá lệ thuộc và quá khuôn cứng là được. Việc có quy trình là tốt, nhưng để có nó không phải đơn giản. Nói thường dễ hơn làm. Nhất là với các công ty mới khởi nghiệp sẽ rất khó khăn trong việc xây dựng quy trình. Và đây cũng chính là điểm yếu của họ. Dù sao quy trình có sẵn trong đầu sẽ ngon cơm hơn là chưa có gì. Vì thế khi đặt mục tiêu cho công ty hàng năm, chúng ta nên để ra một khoảng thời gian nào đó để xây dựng hệ thống bao gồm cả quy trình. Ít nhất là 10%.

Thôi quay lại với 4 công ty của tôi ở trên. Nếu anh chị em có công ty đang ở trong tình trạng chưa có quy trình mà số năm tồn tại đã lớn hơn 3 năm với hơn 20 người thì hay bắt đầu xây quy trình. Làm các quy trình đó hiện ra trên các văn bản. Thống nhất và ban hành cho toàn công ty và bộ phận. Yêu cầu các cá nhân ở quy trình nào phải làm chuẩn theo quy trình đó. Chưa cần cải tiến vội. Chúng ta sẽ có chương trình cải tiến sau.

Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

– MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.

– MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.

– MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.

– MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.

Quá trình quản trị theo mục tiêu:

6 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây.

* Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức

* Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng

* Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ

* Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận

* Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu

* Thực hiện kế hoạch

* Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

* Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu

Khoảng tháng 10 hàng năm, những nhân sự chủ chốt của CTCP Thế giới di động lại họp với nhau để bàn về hướng đi tiếp trong năm tới cho công ty. Trong báo cáo họp của họ, không một dòng nào nói về đối thủ cạnh tranh, bởi lẽ, “nếu ngày nào đó nhìn vào đối thủ là đã đi lạc đường”.

Không nhìn vào đối thủ cạnh tranh

Đây là chia sẻ của ông Nguyễn Đức Tài , Chủ tịch HĐQT CTCP Đầu tư Thế giới di động (Mã MWG) chia sẻ tại hội thảo Văn hoá đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp vừa mới diễn ra.

Sáng tạo, dưới cái nhìn của CEO Nguyễn Đức Tài chính là sự sống còn của doanh nghiệp, không sáng tạo là chết. Bởi lẽ, ngành bán lẻ luôn phải rượt đuổi những mục tiêu di động.

“Khách hàng luôn bước lên những bậc thang đi lên cao và nếu ngành không đón đầu, thậm chí không đi theo được khách hàng là chết”.

Vì vậy, để đón đầu xu hướng, nhìn nhận nhu cầu thị trường trong năm tiếp theo, định kỳ khoảng tháng 10 hàng năm những người đứng đầu công ty dành 2 – 3 ngày ngồi lại với nhau.

“Chúng tôi, 50 con người đứng đầu của tổ chức tập trung lại ở nơi không dính dáng gì đến kinh doanh, vứt điện thoại đi, không giao tiếp với thế giới bên ngoài nữa rồi bắt đầu họp. Những người cấp cao nhất sẽ phác thảo ra bức tranh kinh tế vĩ mô của năm tới.

Sau đó, chúng tôi lại chia nhóm nhỏ, mỗi nhóm đưa ra 10 gạch đầu dòng là những hành động lớn từ bức tranh. Cuối cùng, sau 2 – 3 ngày họp, chúng tôi sẽ có được 1 danh sách với 5 gạch đầu dòng – 5 hướng đi lớn cho tổ chức”, ông Tài cho biết.

Đấy chính là cơ sở để định hướng sáng tạo cho công ty trong năm tiếp theo. Bởi sau đó, mỗi phòng ban sẽ chi tiết các hành động của họ dựa theo hướng hành động lớn này.

Cụ thể, như tại thời điểm nhận ra thị trường đã đến giai đoạn bão hoà, công ty quyết định không gia tăng về số lượng cửa hàng nữa mà tập trung vào chất lượng: Không phải là chất lượng sản phẩm mà là việc nâng tầm cảm nhận của khách hàng.

Theo đó, mỗi phòng ban phải lập ra kế hoạch hành động, sáng tạo phục vụ cho mục đích này.

“Đó là cách chúng tôi tạo sự khác biệt. Và khi chúng tôi làm như vậy, chúng tôi không quan tâm đến đối thủ xung quanh, trong phân tích của chúng tôi không có một dòng nào nói về đối thủ cả”, CEO Nguyễn Đức Tài khẳng định.

Vì theo ông, nếu ngày nào đó nhìn vào đối thủ nghĩa là “đã đi lạc đường” và nhóm duy nhất cần được nhìn vào chính là khách hàng.

“Hãy tập trung vào khách hàng, xem họ đang dịch chuyển như thế nào, cần cái gì. Thêm vào đó là nhìn tình hình vĩ mô diễn biến ra sao”, ông Tài nói.

Không hỏi nguyên nhân, chỉ cần hành động

Ông Nguyễn Đức Tài cho biết một văn hoá nữa có thể thúc đẩy sự sáng tạo trong công ty là “không đi tìm kiếm nguyên nhân”.

“Tôi nhớ 5 – 7 năm trước, mỗi lần họp, chúng tôi luôn luôn tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi tại sao. Tại sao khu vực này doanh thu thấp thế, ai chịu trách nhiệm?

Kết quả là thu về một rừng nguyên nhân rất logic như là mưa suốt một tuần, trước cửa hàng người ta đào đường,… hợp lý đến độ không chối cãi được, nhưng rồi sao, họp xong nặng nề, kết quả lại không thu được gì hơn”, ông Tài chia sẻ.

Chính vì thế, sau đó, công ty quyết định từ nay không nói đến nguyên nhân, không tìm cách đổ lỗi hay quy trách nhiệm cho ai nữa mà tập trung vào việc tìm cách giải quyết vấn đề.

“Chúng tôi họp chỉ để làm một cái duy nhất thôi, hành động là gì, làm thế nào để cải thiện. Tất nhiên, để đi đến hành động người ta cần phân tích, nhưng tôi không quan tâm, tôi quan tâm đến hành động cụ thể”, ông chủ Thế giới di động cho biết.