Ngày 29/03 vừa rồi, tham gia buổi chia sẻ ngắn của anh Nguyễn Đức Tài (CEO Thế Giới Di Động) và anh Mai Hữu Tín (CEO U&I Group) với nhiều cảm nhận rất thú vị. Ghi lại cho chính bản thân mình
Mình đọc được ở đâu đó câu nói “Sếp là nhân viên chính khiến cho nhân viên nghỉ việc”. Mình không có ý kiến phản biện lại câu nói này, nhưng muốn phân tích ở một cách toàn diện hơn về những lý do thực sự khiến cho nhân viên muốn nghỉ (nhảy) việc.
Thực ra nhân viên nghỉ việc thường đã manh nha trước đó ít nhất 3 đến 6 tháng mới ra quyết định chứ không hẳn là chỉ khoảng thời gian ngắn sau Tết. Vậy thực chất nhân viên nghỉ việc vì những lý do gì?
Với nhiều năm trong vai trò là quản lý, mình nhìn nhận ra những nguyên nhân sau là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý nhảy việc của nhân viên.
À há, chế độ, vì sao mình lại đặt nó lên đầu tiên. Chắc hẳn bạn đã từng nghiên cứu về Maslow, sự tiến hóa về mặt trí tuệ của con người dần khiến cho tháp Maslow trở nên thiếu chính xác, nhưng mình vẫn luôn đồng quan điểm với ông ở bậc thang thấp nhất: Nhu cầu sinh lý.
Với một nhân viên bình thường (ngoại trừ những trường hợp vô cùng đặc biệt mà mình không nhắc tới trong bài viết này), nhu cầu sinh lý có thể được hiểu như việc mong muốn được ăn ngon, được sống tiện nghi, được một nơi cư ngụ…
Chế độ trong bài viết này, được hiểu là: lương và các phụ cấp, hỗ trợ khác nhằm giúp cho bản thân nhân viên có một cuộc sống tiện nghi hơn, một nơi cư ngụ an toàn.
Môi trường làm việc ở đây bao gồm các yếu tố như: cấp trên, đồng nghiệp, văn hóa, sự minh bạch, tính công bằng… Sẽ không có một công thức nào chung cho việc xây dựng môi trường làm việc hoàn hảo.
Cơ hội thăng tiến hay nấc thang thăng tiến, giúp cho nhân viên định hình được tương lai của bản thân, xây dựng cho mình những mục tiêu và kế hoạch để thực hiện nó. Cũng giống như cảm giác vô định khi lênh đênh 1 mình trên biển, sẽ nguy hiểm biết bao nếu chúng ta không biết mình sẽ trôi về đâu trên hành trình của cuộc đời này, hành trình mà chúng ta là người duy nhất cầm lái.
Có nhận định nói rằng: thực chất mối quan hệ giữa nhân viên và công ty là mối quan hệ mua bán, không hơn không kém, nó hẳn nhiên rất đúng ở nhiều phương diện.
Khi nhân viên quyết định gắn bó với công ty, cống hiến sức khỏe, trí tuệ, tuổi trẻ cho công ty, họ cũng mong muốn nhận lại những lợi ích mang tính vị kỷ, cũng giống như một mối quan hệ bất kỳ, nó phải 2 chiều, liên tục và công bằng. Có những nhân viên mong muốn vật chất, có những nhân viên mong muốn nhiều hơn yếu tố địa vị, có những nhân viên mong muốn phát triển năng lực chuyên môn, cũng quẩn quanh trong ngũ dục mà thôi: Tài (tiền tài, của cải), sắc (đam mê sắc đẹp), danh (tham vọng địa vị, quyền cao), thực (tham muốn ăn uống cao lương mỹ vị ngon nhiều), thùy (tham muốn ngủ nghĩ nhiều)
Tùy từng nhân viên mà yếu tố nào là yếu tố quyết định. Hơn ai hết, là một người chủ doanh nghiệp, một quản lý, bạn cần phải nắm bắt được mong muốn và nhu cầu thực sự của nhân viên mình, để từ đó có những hoạt động tăng tính gắn kết,
Nếu giả định khách hàng dễ tính, chúng ta sẽ chẳng mất công ngày đêm suy nghĩ cách hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình; chúng ta dễ tự mãn, thiếu tinh thần phấn đấu. Kết quả là giảm sức cạnh tranh và để rơi thị phần của mình vào tay đối thủ.
Vì vậy, hãy giả định khách hàng luôn khó tính, họ muốn mua những sản phẩm tuyệt hảo hơn, và nếu được thì với giá rẻ hơn, đi cùng một dịch vụ hậu mãi tuyệt vời đến mức không cần đến phiếu bảo hành. Giả định khách hàng khó tính sẽ giúp thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, thúc đẩy sáng tạo công nghệ mới, các dịch vụ và cách làm mới. Uber, Grab, xe bay, xe không người lái, nông sản hữu cơ siêu sạch và cuộc cách mạng 4.0 đang phát triển theo hướng đó.
Vậy nên nếu thi thoảng gặp được khách hàng dễ tính, chi tiền thoải mái, vui cười ngây thơ thì bạn hãy xem đó là dịp may hiếm có thay vì nghĩ đó là kết quả của thái độ phục vụ xuất sắc và khôn khéo của mình.
Khi khách hàng phàn nàn
Từ giả định nêu trên, hãy xem việc khách hàng phàn nàn là bài học, là tấm gương phản ánh chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cung cách làm việc của chúng ta. Khách hàng mà phê bình, thậm chí trách móc, đó là họ còn quan tâm và còn muốn tiếp tục mua hàng của chúng ta. Vì nếu không như vậy, họ chẳng mất công sức và thời gian để phàn nàn. Hãy lắng nghe họ và tìm ra nguyên nhân. Hãy từ tốn giải thích, giữ cam kết giải quyết vấn đề thay vì biện hộ, đôi co hay phản bác.
Câu chuyện đàm phán mua bán gạo xuất khẩu sau đây có thể là một ví dụ tham khảo:
– Tại sao độ ẩm là 14,5% thay vì 13,5 hay 14?
– Thưa ông, vì với chủng loại gạo này và với khí hậu nhiệt đới, gạo sẽ dễ bị gãy hơn nếu độ ẩm dưới 14,5%.
– Độ bạc bụng cao quá! Tôi đã từng mua gạo với độ bạc bụng (chalky) chỉ 6%.
– Vâng thưa ông, đó là gạo không rơi vào vụ mùa hè thu.
– Vậy à? Nhưng giá cả ông đưa ra chỉ có hiệu lực trong năm ngày, tôi e rằng khó quyết định nhanh để làm hợp đồng. Ông có thể giữ giá này có hiệu lực trong 15 ngày được không?
– Thưa ông, giá gạo ở mọi miền trên thế giới gần như thay đổi hàng tuần. Tôi để hiệu lực giá 5 ngày là giá tốt nhất hiện nay. Nếu để hiệu lực dài hơn thì tôi buộc phải cộng thêm 5-10 đô la Mỹ/tấn đề phòng khi giá tăng lên. Ông cứ chờ đến lúc thật sẵn sàng để mở tín dụng thư thì báo tôi biết để cập nhật. Ông cứ tìm hiểu đầy đủ rồi quyết định vào thời điểm thích hợp nhất đối với ông và chúng tôi cũng nương theo quyết định của ông để chốt hợp đồng, tránh rủi ro về giá cho cả hai phía. Vậy nhé!
Hãy cảm ơn người khách đã phàn nàn vì họ tạo cho chúng ta cơ hội làm sáng tỏ vấn đề hoặc phục thiện.
Hãy nhận lại sản phẩm bị lỗi vì luôn có một xác suất bị lỗi, dù là rất nhỏ, trong quy trình sản xuất.
Hãy tặng khách hàng một món quà nhỏ vì họ đã bỏ thời gian phàn nàn để chúng ta có cơ hội phục vụ tốt. Một phiếu mua hàng, một thẻ khuyến mãi hay một quà tặng hiện vật không cần có giá trị cao cũng có thể làm nguôi ngoai sự bực tức của khách hàng, nếu có.
Khách hàng luôn chờ đợi ở chúng ta sự biết điều và tinh thần cầu thị.
Khi khách hàng giận dữ
Nếu đối tác hoặc khách hàng không chỉ phàn nàn mà còn giận dữ, hãy tiếp họ ở một phòng riêng. Bạn cần phải thật bình tĩnh chăm chú lắng nghe, xem xét các giấy tờ, sản phẩm hay câu chuyện một cách cẩn trọng. Thái độ của bạn lúc này rất quan trọng, vì chỉ một sự lơ đãng, một cái nhếch môi cười nhạo báng, nỗi giận dữ của khách hàng đối với công ty sẽ được chuyển qua thành giận dữ với bạn, và mọi lời bạn nói sau đó đều trở thành… “chướng tai gai mắt”!
Cũng đừng quy tội ngay cho nhân viên hay đổ thừa cho khách hàng đã làm “hư bột hư đường” mà cần tìm hiểu nguyên nhân thật sự. Và cho dù đã rõ nguyên nhân, những câu nói sau đây vẫn có thể làm “mát lòng mát dạ” phần nào: “Thưa ông, đây có lẽ chỉ là sự hiểu lầm”. “Thưa bà, để chúng tôi hội ý nội bộ rồi tìm hướng giải quyết, xin bà vui lòng ngồi uống nước và chờ chúng tôi khoảng 5 phút”. “Thưa bà, có thể do lỗi vận chuyển làm ảnh hưởng tới sản phẩm, chúng tôi sẽ cố gắng phục hồi”…
Thái độ tôn trọng khách hàng (và cả tôn trọng nhân viên của mình) là biểu hiện đồng cảm và am hiểu sự việc. Xin nhấn mạnh một lần nữa là tuyệt đối đừng đổ lỗi cho khách hàng. Khi trao đổi với khách hàng qua e-mail hay điện thoại, lời lẽ phải luôn lịch sự, nhã nhặn, không phớt lờ mà phải trả lời mọi thắc mắc cho dù có những thắc mắc rất ngây ngô. Giọng nói của bạn lúc này cần dễ nghe, biểu lộ sự hòa đồng. Đừng quên là có những khách hàng tuy không chẩn được bệnh nhưng lại có thể “chỉ đạo” chúng ta ra toa thuốc.
Đừng bao giờ châm chọc, chế nhạo, khích bác hay chê trách khách hàng. Không nói quá lời. Một lời nói tỏ ra xem thường khách (cho dù đó là “lỡ lời”) đồng nghĩa với việc đổ dầu vào lửa.
Hãy xem nỗi lo của khách hàng như nỗi lo của mình. Hãy khéo léo mời họ ghé văn phòng chăm sóc khách hàng nếu được, hoặc tốt hơn nữa, cử người đến tận nơi của khách hàng vì đây chính là lúc để bạn phát huy thế mạnh cạnh tranh về dịch vụ hậu mãi.
Người ta thường nói: “Khách hàng là thượng đế!”. Hãy luôn niềm nở, nhiệt tình, nhã nhặn và ân cần phúc đáp họ. Hãy nói: “Anh có thể nói rõ thêm về việc này?”. “Ý anh muốn đổi hay chọn sản phẩm khác?”.“Chúng tôi có thể giúp anh như thế nào?”. “Tôi xin lỗi, chúng tôi hoàn toàn có thể giải quyết chuyện này vì chính sách của chúng tôi là luôn xem trọng khách hàng và biết ơn khách hàng đã giúp chúng tôi hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ”…
Đừng giành phần thắng về mình. Giữ được khách hàng chính là chiến thắng đẹp nhất, lớn nhất, bằng ngược lại, “tin dữ sẽ đồn xa”! Cơn giận của khách hàng hay đối tác thường có “vũ điệu” riêng của nó, cần hiểu và thích ứng bằng những “điệu nhảy” phù hợp. Hãy tưởng tượng, đối tác của bạn đang đi điệu Tango mà bạn cứ nhảy Lambada thì… hơi “kẹt”!
Còn nếu thực sự lỗi là do nhân viên của mình (thường là vì sai sót), đừng phê bình hay la mắng họ trước mặt khách hàng. Đừng khâu vết thương này bằng cách làm ra một vết thương khác. Hãy nói chuyện riêng với họ nếu thấy cần thiết vì đó là lỗi nghiêm trọng, và một lúc nào đó, cử người huấn luyện lại cho họ để giúp họ làm việc chuyên nghiệp hơn. Đừng quên bạn và công ty chính là bệ đỡ cho nhân viên.
Khi vấn đề đã sáng tỏ, khách hàng đã “hạ hỏa”, hãy vui vẻ mỉm cười để tạo thêm cảm giác thân thiện. Miệng nói, tay làm để khách hàng cảm nhận được sự sốt sắng, sự tận tâm của bạn. Hãy kiểm tra độ hài lòng của khách hàng bằng sự quan sát tế nhị, bằng cách đọc ngôn ngữ hình thể và không quên hỏi: “Vậy được chưa anh? Chúng tôi rất xin lỗi”.
Bạn cũng phải rất thận trọng khi ra quyết định về cách giải quyết vấn đề, cả về mặt chuyên môn lẫn chi phí. Trong trường hợp khách hàng vẫn không vui, không thật sự thỏa mãn, bạn nên xin lỗi và nói: “Chính sách của công ty hiện nay như thế, xin quý khách vui lòng…”, và đừng quên nói lời cảm ơn.
Giữa khách hàng và sản phẩm, ta đứng về khách hàng. Giữa khách hàng và nhân viên, ta đứng về cả hai. Giữa nhân viên và công ty, ta đứng về công ty. Từ góc nhìn đó, cách xử sự của chúng ta sẽ làm giàu nhiều mặt cho doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự với CEO là 1 trong 5 công việc cần phải làm khi thành lập công ty (Điều hành, Kinh doanh, Tài chính, Nhân sự, Sản xuất). Quanh đi quẩn lại là làm thế nào để các nhân viên – con người trong tổ chức – hoàn thành mục tiêu của mình, thông qua đó, tổ chức đạt mục tiêu thì đó là QTNS. Và quản trị nhân sự là Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ. Để QTNS tốt hay TDDG tốt thì chúng ta cần:
1. Có kỹ năng quản trị nhân sự: giao tiếp, thuyết trình, hội họp, tạo động lực, đào tạo…
2. Có hệ thống quản trị NS tiên tiến để hỗ trợ công việc quản trị nhân sự.
Phần 1 đã được nhiều anh chị nói. Nhưng phần 2 – Hệ thống QTNS tiên tiến là gì? Đó là:
– Con người biết về QTNS: Leader, HR, nhân viên
– Hệ thống văn bản chính sách quy định quy trình văn hoá tốt, giải quyết được các vấn đề con người, giúp con người trong hệ thống QTNS. Đây còn gọi là các công cụ QTNS.
Nhìn hình 1
chúng ta thấy rõ: Hệ thống Quản trị Nhân sự tốt là hệ thống
+ Phù hợp với luật pháp
+ Có tính tạo động lực
+ Có tính linh họat
Cái 1 (luật) và 3 (linh) chúng ta đã rõ. Còn cái 2 là thế nào? Theo tôi, có tính tạo động lực là hệ thống phải tuân theo 1 thuyết tạo động lực nào đó. Tôi khuyên mọi người nên dùng Thuyết 2 yếu tố. Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường. Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
– Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
– Sự giám sát trong công việc: phù hợp
– Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
– Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
– Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
– Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường
Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
– Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
– Trách nhiệm trong công việc.
– Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
– Sự tăng trưởng mong muốn.
Con người trong hệ thống là:
– Leader (lãnh đạo/ quản lý): là những người quản trị nhân sự. Họ phải làm các công việc như: tuyển, dạy, dùng giữ. Nếu ở đâu đó, các quản lý chưa làm công việc này mà chỉ chăm chăm vào công việc chuyên môn thì họ chưa làm hết việc.
– HR: là những người hỗ trợ các leader quản trị nhân sự, quản lý thông tin nhân sự. Leader sẽ là người tuyển và HR là người hỗ trợ leader tuyển. HR sẽ tìm CV, sơ loại, đánh giá ứng viên nhưng leader là người quyết định cuối cùng. Tương tự như các công việc dạy, dùng, giữ.
– Staff (nhân viên): là đối tượng tác động của hệ thống chính sách. Hệ thống là phải phù hợp với họ.
Các văn bản, chính sách, tài liệu, văn hóa … của công ty trong hệ thống QTNS, chúng ta còn có cách gọi khác: HR Tool – Công cụ QTNS. Một hệ thống QTNS có các công cụ tốt, cập nhật, đáp ứng được 3 yêu cầu (luật, lực, linh) ở trên sẽ giúp nhiều cho công ty.
Công cụ QTNS – HR tool bao gồm:
+ Cơ cấu tổ chức
+ Mô tả công việc
+ Quy trình, quy chế hoạt động tác nghiệp gắn với từng phòng ban
+ Nội quy, văn hóa
+ Hệ thống theo dõi thông tin NS
+ Lương 3P (Chỗ này là chỗ bài viết Lương là lỗ thủng lật thuyền ? đề cập đến )
+ BSC và KPI
+ Quản trị tri thức
+ Thương hiệu tuyển dụng
…
Một hệ thống QTNS có đủ như thế này thì tốt quá (Hình 2).
Chúng ta đã hiểu: CEO nên làm gì về QTNS và Hệ thống QTNS là như thế nào? Câu hỏi tiếp theo là chúng ta sẽ làm gì ?
Bước 1: Tất nhiên là nâng cao kỹ năng và kiến thức Quản trị nhân sự.
Bước 2: Xây dựng các tài liệu văn bản, chính sách theo luật và đáp ứng được các cuộc thanh tra. (Hình 3). Đây là chỗ tôi từng up 2 bài: “Các công việc về mặt Lao động cần làm thi thành lập công ty theo luật” và “Tài liệu quy trình Quản trị công” nhưng không được duyệt.
Bước 3: Tập hợp, phân chia lại các tài liệu hiện có vào các folder phù hợp (Hình 4)
Bc4: Đánh giá, phỏng vấn từng bộ phận để tìm kiếm thêm các quy định bất thành văn. Tiến hành soạn thảo các quy định bất thành văn đó để nó thành văn.
Bc5: Rà soát chỉnh sửa lại tất cả văn bản cùng về một mẫu template.
Bc6: Tạm thời duy trì hệ thống các quy định, quy chế đã được tập hợp lại và tiến hành triển khái các dự án xây dựng hệ thống QTNS. Hay chính xác là triển khai xây dựng các công cụ QTNS như ở trên.
Với từng công cụ chúng ta xây thế nào và hình dáng ra sao, chúng ta sẽ cùng bàn với nhau sau. Nếu chịu khó đọc các bài trong Group chúng ta sẽ thấy các vấn đề các anh chị up lên nằm ở đâu trong hệ thống này.
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
Tôi đã gặp ít nhất 4 công ty 2 ở Bắc Ninh và 2 ở Hà Nội. Cả 4 đều có 1 điểm chung đó là khi tôi hỏi có cơ cấu tổ chức được viết ra thành văn bản không thì đều ú ớ bảo chưa có. Cái họ có là ở trong đầu. Chỉ duy nhất 1 trong 4 công ty đó là có nhưng là bản vẽ ra cho đẹp dùng để mang đi đấu thầu. Tôi thấy hơi lạ nên thường hỏi kỹ: thế công ty vận hành thế nào nếu không có phân cấp phân quyền. Họ chia sẻ rằng việc phân cấp đó bằng miệng và thống nhất với nhau qua chat hoặc email. Có chat hoặc email cũng là khá. Tuy nhiên khi tôi tiếp tục hỏi: “anh có lưu trữ file đó thành 1 folder ở đâu không?”. Câu trả lời: không.
Vậy đó, công ty mới thường luôn thấm nhuần khẩu quyết: cứ kiếm được tiền nuôi thân đã, các việc khác tính sau. Tôi cũng hay khuyên những ai đang định khởi nghiệp như vậy. Quan tâm tới Quản trị Nhân sự làm gì khi mà tiền chưa có. Tiếc thay Quản trị Nhân sự là những công việc liên quan đến con người. Ở đâu có con người, có tổ chức thì người đứng đầu vẫn phải quan tâm tới QTNS. Trong bài tổng quan: “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự?”, tôi đã thống nhất với anh chị em rằng:
– Quản trị nhân sự là tất cả hoạt động giúp nhân viên đạt được mục tiêu. QTNS xoay quanh: TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ
– Muốn QTNS tốt thì CEO cần phải có:
+ Kỹ năng – kiến thức QTNS
+ Hệ thống QTNS tốt
Tôi chia sẻ cũng được hơn 13 bài viết xoay quanh chủ đề: QTNS cho CEO. Và tối nay, tôi muốn tiếp tục cùng mọi người trao đổi về một công cụ QTNS vô cùng đơn giản nhưng thường là không có với các công ty mới được vài năm: Cơ cấu tổ chức và Mô tả công việc.
Thực tế, các công ty mới khởi nghiệp sẽ chỉ ang áng đôi ba dòng Mô tả công việc cho mọi người rồi, tất cả cùng bắt tay vào làm. Việc gì cũng làm cả. Công ty phát triển, mọi việc rối tung lên. Thế là cả công ty lại chung đầu vào để giải quyết bài toán hệ thống. Tất nhiên lúc này, công ty cũng phải lơn lớn tầm 30 – 40 nhân viên trở lên. Chứ công ty tầm 20 nhân viên đổ lại thì họ cũng không cần. Tôi có anh bạn học cùng MBA làm CEO cho 1 công ty triển khai và thiết kế hệ thống điện. Hỏi thì anh nói cái gì cũng không có. Nhưng khi đề xuất anh triển khai xây dựng hệ thống QTNS thì anh rất thờ ơ mặc dù anh công nhận nó tốt. Có thể kiến thức của anh đủ và cũng có thể với quy mô công ty như vậy, mọi thứ đều bình thường không rối rắm. Mọi thứ trong tầm kiểm soát của anh. Nhưng tin tôi đi, chỉ cần anh tuyển thêm hơn chục người nữa thôi, anh sẽ lại giống như 4 CEO mà tôi đã kể ở trên.
Quay trở lại việc tư vấn các công ty cần xây dựng lại hệ thống QTNS, tôi sẽ bắt đầu bằng việc cùng với CEO phác thảo lại sơ qua Cơ cấu tổ chức của công ty. Sau đó chỉnh lại cơ cấu cho phù hợp (chuyển phòng ban về đúng khối). Khối Quản lý hỗ trợ gồm phòng ban gì, khối kinh doanh gồm phòng ban gì, khối sản xuất gồm phòng ban gì. Sau khi có bản phác thảo Cơ cấu tổ chức cuối cùng, tôi lại tiếp tục ngồi Định biên: Ai ở đâu và cần bao nhiêu người. Cơ cấu tổ chức và định biên sơ qua xong là đến phác thảo Mô tả công việc cho từng vị trí trong cơ cấu đó.
Haizz. Thành thật xin lỗi vì tôi hơi lan man. Thế tóm lại: Công ty có cần MTCV và cơ cấu tổ chức không ? . Với tôi, một kẻ chuyên về QTNS thì tôi khuyên nên có. Hãy phác thảo sơ qua rồi vẽ ra một bản word hay excel gì đó một cái cơ cấu tổ chức cho đứa con mình đẻ ra (công ty). Đây chính là cái nhìn xa. Khi có bản thiết kế, chúng ta sẽ dần tìm người để lấp dần các vị trí. Cơ cấu tổ chức cũng cho nhân viên biết họ có thể đi đến đâu trong tổ chức để phấn đấu. Đó là 2 cái lợi đầu tiên.
Về sau, đa phần các công ty sẽ đi theo chiến lược cạnh tranh chi phí thấp. Và lúc đó cơ cấu tổ chức sẽ thiên hướng theo chức năng. Cơ cấu tổ chức và MTCV sẽ giúp cho việc chuyên môn hóa tiết kiệm chi phí, tránh sự chồng chéo trong công việc. Và tránh cả việc đù đẩy, “đá bóng” công việc cho nhau. Dĩ nhiên là chúng ta sẽ tối ưu được hiệu quả công việc thông qua sự phân công rõ ràng.
Có cơ cấu tổ chức, dần dần sẽ có phân quyền. Có phân quyền sẽ có phân trách nhiệm. Từ đó giúp cho CEO sẽ dần không ôm đồm công việc. Đây có lẽ là mục tiêu lớn của CEO. Ai cũng thích vậy cả. Và hi vọng rằng tôi sẽ không còn phải nghe câu: “anh phải ôm tất”.
Đừng như những anh bạn tôi, là CEO nếu chưa có Cơ cấu và MTCV, hãy gạch vài dòng. Có sẽ tốt hơn không. Có, tuân theo những cái gạch đó thì còn tốt hơn nữa.
Chúc mọi người không phải đau đầu về bài toán hệ thống quản trị nội bộ.
Nguyễn Hùng Cường | kinhcan24
Ít nhất 4 công ty mà tôi đã từng gặp khi được hỏi về cơ cấu tổ chức có được viết thành văn bản hay không đều ú ớ và họ còn ú ớ hơn khi tôi hỏi: “thế các phòng ban của công ty có quy trình hay không?”. Hẳn mọi người còn nhớ bài:Công ty có cần mô tả công việc và cơ cấu tổ chức?, tôi kể về một số công ty?. Vâng, sáng nay, tôi xin kể lể tiếp về chuyện 4 công ty ấy. Đã không có một thứ thì sẽ không có nhiều thứ. Sau khi rà xong MTCV, tôi rà tới quy trình. Và như ở trên, quy trình của các công ty này là một thứ gì đó không hiện hữu, nhìn, sờ, nắm được. Trên thực tế, mọi việc vẫn đang chạy và nó có quy trình. Một thứ quy trình tôi gọi là “tiền lệ”. Tức là người trước làm thế nào rồi thì người sau làm thế ấy. Không lưu thành văn bản gì, chỉ có trong đầu và thống nhất miệng với nhau. Người có kinh nghiệm hơn sẽ nói để người có ít hơn làm theo thứ quy trình mà họ đã được làm ở đâu đó. Nếu nói không lại với người ít kinh nghiệm thì thôi.
Đây là thực trạng của các công ty phát triển như gió sau 3 năm. Cần gì quy trình! Mọi thứ vẫn tốt mà. Không. Dường như mọi thứ bắt đầu mất kiểm soát. Đâu đó có người ca thán về việc phải làm nhiều. Có người lại phàn nàn về việc cứ phải theo đuôi tìm kiếm dữ liệu rất mất thời gian. …
Chúng ta có MTCV và nếu có cả quy trình thì nhân viên sẽ rõ ràng công việc hơn nhiều. Mọi việc cứ theo guồng mà chạy không phải hỏi và giải thích với những công việc đã cũ. Ai đó nghĩ đến việc phải có quy trình tức là đang nghĩ đến MBP. MBP là viết tắt của cụm từ Quản lý theo quy trình: (Management By Process – MBP). Bản chất là quản lý công việc theo một chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. MBP gần ngược với MBO – Quản lý theo mục tiêu: (Management By Objectives – MBO). Bản chất của MBO là khoán việc. Việc chỉ áp dụng MBP hoặc MBO sẽ gây ra sự lệch lạc:
Với MBP:
– Ưu điểm
+ Đảm bảo tính tập trung cao, thậm chí tất cả đã được định vị trước
+ Ít sai lạc về mọi phương diện, do đó đảm bảo các chuẩn mực đề ra;.
+ Dễ đúng chuẩn
+ Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình, xác định các điểm kiểm soát…
+ Quản lý tốt các công việc khó xác định mục tiêu.
+ Chuẩn hoá dòng lưu thông sản phẩm hay thông tin trong DN
+ Làm sáng tỏ những “giao lộ” thông tin giữa các bộ phận hay nhân viên với nhau.
– Nhược điểm
+ Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cả đã được quy định chặt chẽ.
+ Chủ động không cao mà tính lệ thuộc cao
+ Không có tính linh động cao
Với MBO:
– Ưu điểm
+ Cấp dưới sáng tạo
+ Tạo chủ động
+ Tính linh động cao
+ Nhiều thời gian cho lãnh đạo
+ Công bằng, minh bạch theo đúng năng lực
– Nhược điểm
+ Không đảm bảo tính tập trung
+ Dễ sai lạc
+ Khó đúng chuẩn
+ Không kiếm soát được quy trình
+ Có thể thậm chí sai hướng
+ Đòi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách nhiệm cao
Trong công ty, chúng ta có những công việc cần MBP (nhà máy) và có công việc cần MBO (văn phòng). Có cả những công việc vừa cần MBP phối hợp với MBO. Mà giờ đa số hay dùng MBP kết hợp MBO. Đây chính là lý do vì sao mà tôi đề xuất trong bài viết : “CEO nên làm gì về Quản trị Nhân sự” rằng Hệ thống Quản trị Nhân sự cần có quy trình.
Nhưng liệu tất cả mọi thứ có cần quy trình? Tôi thấy rằng không cần tất cả. Tuy nhiên, có sẽ giúp ích hơn. Chỉ cần không quá lệ thuộc và quá khuôn cứng là được. Việc có quy trình là tốt, nhưng để có nó không phải đơn giản. Nói thường dễ hơn làm. Nhất là với các công ty mới khởi nghiệp sẽ rất khó khăn trong việc xây dựng quy trình. Và đây cũng chính là điểm yếu của họ. Dù sao quy trình có sẵn trong đầu sẽ ngon cơm hơn là chưa có gì. Vì thế khi đặt mục tiêu cho công ty hàng năm, chúng ta nên để ra một khoảng thời gian nào đó để xây dựng hệ thống bao gồm cả quy trình. Ít nhất là 10%.
Thôi quay lại với 4 công ty của tôi ở trên. Nếu anh chị em có công ty đang ở trong tình trạng chưa có quy trình mà số năm tồn tại đã lớn hơn 3 năm với hơn 20 người thì hay bắt đầu xây quy trình. Làm các quy trình đó hiện ra trên các văn bản. Thống nhất và ban hành cho toàn công ty và bộ phận. Yêu cầu các cá nhân ở quy trình nào phải làm chuẩn theo quy trình đó. Chưa cần cải tiến vội. Chúng ta sẽ có chương trình cải tiến sau.
Nguyễn Hùng Cường | Kinhcan24
Nghề quan trọng nhất trên đời này, theo nhà tư tưởng vĩ đại thời khai sáng Jean Jacques Rousseau, là “nghề làm người”! Một khi đã làm được người thì không gì là không thể làm được.
Không biết từ bao giờ, hễ nhắc đến “kinh doanh” nhiều người lại thường liên tưởng tới “buôn gian bán lận”?! Và người ta cũng đề cập đến “kinh doanh hướng thiện” như là một mong muốn, đòi hỏi bức xúc của xã hội đối với những người làm nghề kinh doanh.
Theo tư tưởng của Rousseau, vấn đề được giải quyết một cách rất đơn giản: Mỗi người kinh doanh trước hết phải là một con người đúng nghĩa và chỉ cần như vậy! Nói cách khác, mấu chốt của vấn đề nằm ở chỗ liệu mỗi người có làm tốt trước hết cái nghề được xem là “nghề gốc”, nghề quan trọng nhất của mọi nghề: NGHỀ LÀM NGƯỜI hay không.
Từ con người đúng nghĩa…
Từ cổ chí kim, từ Đông sang Tây có những giá trị chung về con người mà hàng ngàn năm không thay đổi. Đó là đã là con người thì phải “vô hại” và “hữu ích”, tức là không hại người và phải có ích với người.
Đó là những giá trị căn bản nhất mà vĩ nhân nào, dân tộc nào, thời đại nào cũng dạy cho con người ta. Khổng Tử, một người thầy lớn trong lịch sử Phương Đông, khuyên: “Kỷ sở bất dục, vật thi ư nhân” (Điều gì mình không muốn thì cũng đừng làm cho người khác). Còn người Phương Tây thì quan niệm: “Hãy đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn người khác đối xử với mình”. Tuy có khác nhau về tâm thế (thụ động hay chủ động) nhưng tựu trung lại đều hướng tới giá trị của con người: sống thì phải hữu ích và vô hại.
Để có thể là con người đúng nghĩa thì cần phải có “năng lực làm người” hay còn gọi là “nền tảng văn hóa”. Đó là phải có cái đầu có khả năng phân biệt phải-trái, tốt-xấu, giả-chân, thiện-ác, cái gì đáng trọng-cái gì đáng khinh…, biết phân biệt ai là ai, cái gì là cái gì và mình là ai, và đặc biệt là biết sống vì cái gì. Đó còn là phải có trái tim giàu lòng trắc ẩn, biết rung lên trước cái đẹp, biết thổn thức trước nỗi đau, và biết phẫn nộ trước cái ác.
Những khả năng này hình thành nên một cái gọi là “hệ điều hành” cuộc đời, mà nếu như được cài đặt vào con người thì cuộc sống sẽ ít thù oán, bạo lực, chém giết, chiến tranh; kinh doanh sẽ không còn chỗ cho bất lương, gian lận… Và giáo dục (bao gồm giáo dục ở nhà trường, giáo dục trong gia đình và giáo dục ngoài xã hội) chính là công cụ để cài đặt “hệ điều hành” này cho mỗi người.
Đến làm ăn lương thiện
Doanh nhân là một con người có năng lực làm người thì sẽ có một doanh nghiệp tử tế và lương thiện. Tuy nhiên, điều này chưa đảm bảo một cách bền vững cho một nền kinh doanh lương thiện vì thường một người tử tế nếu kinh doanh trong môi trường chụp giật thì dần dần cũng sẽ trở nên chụp giật. Ngược lại, họ không tử tế nhưng vào môi trường đàng hoàng thì dần dần cũng trở nên đàng hoàng. Ví dụ, một doanh nhân thuộc diện rất “có vấn đề” trong làm ăn ở một quốc gia kém phát triển nào đó, nhưng nếu sang Mỹ hoặc sang Nhật làm ăn thì dường như họ cũng buộc phải đàng hoàng tử tế hơn.
Nếu như mỗi cá nhân và doanh nghiệp tử tế là điều kiện cần thì thể chế, cơ chế và môi trường kinh doanh là điều kiện đủ để có một nền kinh doanh hướng thiện. Ở cấp độ vĩ mô, nhà nước cần phải có những biện pháp để mọi doanh nhân và doanh nghiệp, kể cả những doanh nghiệp nước ngoài đang đầu tư làm ăn tại Việt Nam, đều phải coi trọng và nỗ lực hướng thiện, coi đó là chuyện sống còn của doanh nghiệp mình.
Với doanh giới, ngoài việc mỗi doanh nhân thực thi trọn vẹn “nghề làm người” thì cả cộng đồng doanh nghiệp cũng cần có thái độ rõ ràng đối với những kẻ “buôn gian bán lận”, làm hàng giả, hàng nhái, hàng độc hại… Những câu chuyện đau lòng trong xuất khẩu tôm, cá ba sa, hay thanh long… mấy năm trước là minh chứng cho việc một số “con sâu” làm rầu “nồi canh”. Không chỉ các nước sở tại lên án, tẩy chay những doanh nghiệp bất lương đó mà chính cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam cũng phải tiên phong trong chuyện này để bảo vệ hình ảnh và thanh danh của nghề kinh doanh.
Tuy nhiên, cũng có những ngoại lệ. Theo lẽ thường, người ta gần mực thì đen, gần đèn thì sáng nhưng có những người đặc biệt, có nền tảng văn hóa tốt, có “hệ điều hành” tốt và đủ mạnh thì “gần mực không đen” hay nói cách khác “gần bùn mà chẳng hôi tanh mùi bùn”. Nghĩa là với những doanh nhân có nền tảng văn hóa vững chắc, những người có bản ngã thì bất kể kinh doanh ở môi trường nào, họ vẫn giữ được phẩm cách của mình, vẫn là những doanh nhân làm ăn đàng hoàng, tử tế.
“Thật thà thẳng thắn thường thua thiệt”, đúc kết chua chát của dân gian có lẽ cần phải được đính chính lại thành “Thật thà thẳng thắn thường thắng to”. Trong kinh doanh, sẽ không thể “thắng to”, “thắng lâu” và được xã hội thực sự nể trọng nếu chỉ bằng ảo ảo, lọc lừa và gian dối. Ngược lại, với lương tâm và thiện tính, thời nay, một người bán rau cũng có thể trở thành triệu phú đô-la nếu như anh ta giải quyết được vấn đề rau “tử tế” cho hàng chục triệu người dân thành phố.
Tiền tài, địa vị và danh vọng là rất quan trọng, nhưng có những thứ còn quan trọng hơn, đó là, rốt cuộc “mình sống vì cái gì?”. Như cổ nhân đã dạy, “mục đích lớn nhất và quan trọng nhất của con người sinh ra trên đời, đó là sống cho ra một con người!”, và như vậy “làm người” quan trọng hơn “làm ăn”!
Theo Giản Tư Trung
Việc tuân thủ các nguyên tắc kết hợp màu sắc trong bánh xe sắc màu là rất cần thiết để có một thiết kế hài hoà, phù hợp với quy luật tự nhiên của thị giác.
Về cơ bản, có 7 cách phối màu từ bánh xe màu:
1. Đơn sắc
Chỉ dùng một tông màu với những sắc độ khác nhau hoặc phối với màu trung tính như đen, trắng, xám.
– Đặc điểm: Nổi bật, thanh lịch, đậm nét cổ điển, bộc lộ rõ nét phong cách/cá tính người mặc.
– Ưu điểm: Đơn giản, phối đồ nhanh, không lo lỗi phối màu (cứ chọn màu cùng 1 tông mà ^^), dễ phối phụ kiện và make up, phù hợp với nhiều sự kiện, cuộc gặp mặt khác nhau từ giản đơn đến sang trọng.
– Hạn chế: Tăng thêm tuổi cho bạn (nếu bạn còn trẻ), tăng tính nghiêm túc và chuyên nghiệp nên hạn chế mặc khi đi chơi, vui vẻ. Đôi khi có thể gây nhàm chán nếu phối không khéo léo.
2. Màu bổ sung
Phối 2 màu đối đỉnh nhau trên bánh xe màu:
– Đặc điểm: Trẻ trung, sôi nổi, rạng rỡ, nổi bật, đầy năng lượng và sức sống, thu hút ánh nhìn.
– Ưu điểm: Tạo cảm giác trẻ trung, năng động, tự tin, vui vẻ hơn cho người mặc, thích hợp với không khí vui chơi, tiệc tùng, các cuộc dạo chơi ngoài trời.
– Hạn chế: Kén màu da, màu tóc và tông màu make up, khó phù hợp nơi công sở hoặc các cuộc gặp gỡ quan trọng, kén độ tuổi (với phụ nữ trên 30 tuổi)
3. Màu liền kề
Sự kết hợp giữa 2-3 màu nằm kề nhau tạo nên một sự chuyển tông hài hòa, dễ chịu.
– Đặc điểm: Trẻ trung, duyên dáng, thanh lịch, tinh tế, một chút hơi hướng cổ điển, nghệ sĩ.
– Ưu điểm: Là sự kết hợp hài họa giữa nét cổ điển & sự trẻ trung, tươi tắn. Nếu bạn sợ phối đơn sắc thì quá già, quá cứng, còn phối màu đối đỉnh thì đẹp nhưng e ngại quá nổi bật, thì đây chính xác là lựa chọn dành cho bạn. Nó giúp bạn vừa vui vẻ, trẻ trung mà vẫn duyên dáng, tao nhã. Không kén màu da hay độ tuổi.
– Hạn chế: Thực sự đây là một cách phối màu lý tưởng và dễ dàng. Mình chưa thấy có hạn chế nào hết cả! ^^
4. Màu chữ T
Phối một màu bất kì với 2 màu liền kề 2 bên của màu đối đỉnh với màu đã chọn.
– Đặc điểm: Mang những đặc điểm của cách phối màu đối đỉnh nhưng tạo cảm giác tinh nghịch hơn, trẻ thơ hơn.
– Ưu điểm: Nếu bạn chọn phối màu sắc, chắc chắn bạn là tuýp cực kỳ thích sáng tạo, phá cách, và thích đùa nghịch với màu sắc như đứa trẻ đùa vui với bút vẽ. Cách phối này bộc lộ sự sáng tạo, hồn nhiên và cá tính của bạn tốt nhất trong 7 cách phối màu đấy. Bên cạnh đó, màu sắc phối theo cách này luôn tươi vui, giúp bạn và người nhìn đều cảm thấy vui vẻ, hạnh phúc hơn!
– Hạn chế: Kén độ tuổi,màu da, màu tóc, màu make-up và rất khó phối với phụ kiện đi kèm như thắt lưng, khăn, túi, thậm chí cả giầy. Chống chỉ định với mọi cuộc họp quan trọng, có tính chất chuyên nghiệp tại nơi làm việc.
5. Màu chữ X
Chọn 2 cặp đối đỉnh để cùng tạo nên nhóm 4 màu. Có 2 cách chọn 2 cặp đối đỉnh:
Cách 1: Chữ X trong hình vuông (tức chọn 4 màu cách đều nhau).
Cách 2: Chữ X trong hình chữ nhật (2 cặp đối đỉnh cách nhau 1 cặp đối đỉnh ở giữa).
– Đặc điểm: Về cơ bản, cả 2 cách chữ X đều tạo ra 2 cặp màu đối đỉnh tông màu gần giống nhau hoặc cùng màu khác tông. Vì thế nó tạo hiệu ứng rạng rỡ, phong phú nhưng tiết độ, chừng mực, cân bằng.
– Ưu điểm: Thích hợp cho những ai yêu các kết hợp nhiều màu sắc phong phú nhưng tuổi không còn trẻ, hoặc không thích tạo hình ảnh quá trẻ. Không kén màu make up và độ tuổi.
– Hạn chế: Nếu người trẻ không biết phối khéo sẽ thành hơi già, hơi “khó tính”. Khó phối màu trang sức, phụ kiện.
6. Màu tam giác
Chọn kết hợp 3 màu cách đều nhau trên bánh xe màu
– Đặc điểm: Vui tươi, trẻ trung nhưng đồng thời thể hiện cá tính, bền vững, chắc chắn, ổn định, sắc nét, rõ ràng.
– Ưu điểm: Bạn trẻ, bạn nhanh nhẹn, cá tính, nhưng nói 1 là 1, 2 là 2, thẳng thắn và bộc trực -> Đây là tông màu thực sự thích hợp với bạn. Dễ mặc trong các dịp vui chơi, lễ hội, du lịch,…
– Hạn chế: cũng như các cách phối 3 màu trở lên khác, kiểu này kén tuổi, màu da, kết hợp phụ kiện.
7. Vô sắc
Cách phối màu thứ 7 ít được nhắc đến nhất là Achromatic (Vô sắc): là phong cách chỉ dùng các sắc độ khác nhau của 2 màu đen, trắng. Những tín đồ thời trang yêu thích phong cách tối giản thường chuộng lối này.
– Đặc điểm: Trung tính, cổ điển, tinh tế, sắc nét, rõ ràng, lịch thiệp, cá tính.
– Ưu điểm: Biết cách vận dụng tốt các sắc độ trung tính và phối hợp chúng với các trang sức đi kèm sẽ thể hiện một phong cách hiện đại, thông minh và nhã nhặn.
– Hạn chế: Một con dao hai lưỡi. Bạn dễ bị rơi vào sự nhàm chán nếu không biết mix match tốt. Tông kiểu này còn dễ khiến bạn trở nên già và cứng nhắc.
Một số lời khuyên với bánh xe màu:
– Nguyên tắc 3 màu: Càng ít càng tốt. Tính cả màu tóc và màu sắc phụ kiện trên người bạn, hãy chỉ phối hợp tối đa 3 tông màu theo các nguyên tắc phối ở trên nhé.
– Càng lớn tuổi, càng hạn chế các cách phối nhiều màu sắc. Tốt nhất là chọn phối đơn sắc hoặc vô sắc + các phụ kiện trang sức ấn tượng, phù hợp với độ tuổi.
– Càng trẻ, càng nên trải nghiệm nhiều cách phối màu sắc khác nhau. Không có nghĩa bạn luôn lòe loẹt. Nếu phong cách chính của bạn là tối giản, hay màu sắc chủ đạo trong tủ của bạn là màu trắng, thì những dịp cuối tuần hoặc ngày tụ tập bạn bè, hãy thử với những màu sắc mới hoặc phối chữ X.
– Độ thanh lịch, sang trọng thể hiện ở sự tối giản, màu sắc trung tính, nền nã. Chỉ nên chọn các cách phối từ 2 màu trở lên khi bạn thích thể hiện sự thoải mái, hứng khởi, vui tươi, sáng tạo, phá vỡ mọi giới hạn…
– Công sở hoặc nơi làm việc nghiêm túc không phải chỗ để thử nghiệm màu sắc, hãy chọn cách phối đơn sắc hoặc vô sắc là tốt nhất, bất kể lứa tuổi, giới tính, phong cách.
– Khi đã nắm vững kiến thức bánh xe màu, bạn có thể sáng tạo và phá vỡ các quy luật màu sắc
Ngoài ra, bạn có thể sử dụng 2 website khá hữu ích sau đây trong việc lựa chọn các màu sắc có thể phối hợp với nhau:
Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.
Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.
Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:
– MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.
– MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.
– MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.
– MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.
Quá trình quản trị theo mục tiêu:
6 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây.
* Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức
* Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng
* Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ
* Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận
* Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu
* Thực hiện kế hoạch
* Đánh giá việc thực hiện mục tiêu
* Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu
Người bán lẻ phải đưa ra những quyết định quan trọng về thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm và việc mua hàng, dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng, giá cả, cổ động và địa điểm bán hàng.
Quyết định về thị trường mục tiêu
Quyết định quan trọng nhất của người bán lẻ là về thị trường mục tiêu, tức là lựa chọn nên phục vụ nhóm khách hàng nào với đặc điểm như thế nào về nhu cầu, khả năng mua sắm, hành vi tiêu dùng…Nhiều người bán lẻ đã không xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình hay cố gắng thỏa mãn quá nhiều thị trường, nhưng không đáp ứng tốt một thị trường quan trọng nào đó. Chỉ khi nào định rõ khách hàng mục tiêu của mình, người bán lẻ mới có thể xác định đúng danh mục sản phẩm, giá cả, địa điểm và các biện pháp khuyến mãi có tính khả thi và hiệu quả.
Quyết định danh mục sản phẩm và mua hàng
Danh mục sản phẩm của người bán lẻ phải tương xứng với những kỳ vọng của khách hàng mục tiêu. Trên thực tế nó trở thành yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa những người bán lẻ. Người bán lẻ phải quyết định chiều rộng (nhiều hay ít loại sản phẩm ) và chiều sâu (nhiều hay ít mặt hàng, nhãn hiệu trong mỗi loại sản phẩm ) của danh mục sản phẩm. Một yếu tố quan trọng nữa của danh mục sản phẩm là chất lượng hàng. Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng sản phẩm cũng như mức độ phong phú của sản phẩm.
Sau khi đã lựa chọn danh mục sản phẩm, người bán lẻ phải tạo đặc điểm khác biệt có ưu thế cho sản phẩm để có thể cạnh tranh thành công với những người bán lẻ khác. Sau đây là một số cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của người bán lẻ: Tạo nét đặc trưng bằng một số nhãn hiệu độc quyền mà người bán lẻ khác không có; quảng cáo mạnh mẽ những sản phẩm đặc biệt; giới thiệu những sản phẩm mới lạ hay thường xuyên thay đổi mặt hàng để kích thích khách hàng luôn đến cửa hàng; chào bán đàu tiên những sản phẩm mới và tối tân nhất; đảm bảo dịch vụ theo ý muốn của khách hàng,…
Tiếp theo người bán lẻ còn phải quyết định về nguồn, chính sách và thủ tục mua hàng. Trong những doanh nghiệp nhỏ, người chủ thường nắm việc lựa chọn và mua hàng. Ở những doanh nghiệp lớn, mua hàng được xem là một chức năng chuyên môn và do những người chuyên trách đảm nhận. Chẳng hạn như trong các cửa hàng bách hóa lớn thường sử dụng các chuyên gia mua hàng chuyên trách về từng loại sản phẩm và có quyền hạn rất lớn đối với việc lựa chọn sản phẩm để tạo nét đặc trưng cho cửa hàng. Những người bán lẻ cần nắm vững các kỷ thuật dự báo nhu cầu, lựa chọn sản phẩm, kiểm tra tồn kho, tính toán qui mô đặt hàng tối ưu, xử lý đơn hàng và kích thích tiêu thụ để có thể đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của thị trường mục tiêu và chủ động thích ứng với những thay đỏi của thị trường và đối thủ cạnh tranh.
Quyết định về dịch vụ và bầu không khí của cửa hàng
Người bán lẻ cũng phải quyết định danh mục những dịch vụ cần đảm bảo cho khách hàng. Những cửa hàng tạp phẩm trước kia đã thực hiện những dịch vụ như giao hàng tận nhà, bán chịu và tiếp xúc với khách hàng, mà những siêu thị ngày nay đã hoàn toàn loại bỏ. Danh mục dịch vụ ûlà một trong những công cụ trọng yếu tạo nên đặc điểm khác biệt để cạnh tranh.
Các dịch vụ chủ yếu bao gồm: Dịch vụ trước khi bán hàng (tiếp nhận đơn hàng, quảng cáo hợp tác, trưng bày, giờ bán hàng thuận tiện, trình diễn thời trang, đổi cũ lấy mới), dịch vụ sau khi bán hàng (giao hàng tận nhà, bao gói tặng phẩm, lắp đặt, hiệu chỉnh, đổi hàng, trả lại hàng), dịch vụ phụ trợ (cung cấp thông tin, đổi tiền, bán hàng tín dụng, sửa chữa, phòng ngồi nghỉ, nhà hàng,…). Bầu không khí của cửa hàng là một yếu tố cạnh tranh nữa của người bán lẻ. Mỗi cửa hàng đều có một dáng vẻ riêng, một cách bố trí mặt bằng riêng, có thể gây khó khăn hay tạo thuận lợi cho khách lựa chọn và mua hàng. Nói chung, cửa hàng cần có một một bầu không khí được thiết kế phù hợp với khách hàng mục tiêu và hấp dẫn họ đến với cửa hàng.
Quyết định giá bán
Giá cả cửa người bán lẻ là một yếu tố chủ yếu xác định vị trí trên thị trường và nó phải được quyết định phù hợp với thị trường mục tiêu, danh mục sản phẩm và dịch vụ, vị thế cạnh tranh của người bán lẻ. Tất cả những người bán lẻ đều thích tính phụ giá cao và bán được khối lượng lớn. Nhưng thường hai mục tiêu này không đi liền với nhau. Những người bán lẻ tính phụ giá cao thường bán được khối lượng nhỏ (các cửa hàng chuyên doanh, hàng chất lượng cao), còn những người bán lẻ tính phụ giá thấp thường bán được khối lượng lớn (những người bán hàng đại trà, các cửa hàng hạ giá). Họ cũng cần phải chú ý đến các chính sách định giá. Hầu hết những người bán lẻ định giá thấp cho một số mặt hàng để câu dẫn khách hàng. Họ tính hạ giá đối với những sản phẩm lưu thông tương đối chậm. Ví dụ, một người bán giày dự kiến bán 50% số giày của mình với mức phụ giá thông thường là 20%, 25% với mức phụ giá 30%, và 25% còn lại bán theo giá gốc.
Quyết định cổ động
Người bán lẻ có thể sử dụng các công cụ truyền thông như truyền hình, tạp chí, mạng internet để quảng cáo hay các công cụ khuyến mãi khác, hoặc tuyển chọn những nhân viên bán hàng giỏi để có thể thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng đối với việc chọn mua và sử dụng sản phẩm.
Quyết định địa điểm
Đối với các sản phẩm tiêu dùng phục vụ cho cuộc sống hàng ngày của dân chúng, địa điểm mua hàng là một trong những yếu tố quan trọng nhất chi phối sự lựa chọn của khách hàng. Người tiêu dùng thường chọn mua thực phẩm, bình ga và đổ xăng ở những điểm bán nào gần nhất và thuận tiên nhất. Một trong những vấn đề phải giải quyết của người bán lẻ là việc nên bố trí một số cửa hàng nhỏ ở nhiều địa điểm hay bố trí những cửa hàng lớn ở một số ít địa điểm. Nói chung, người bán lẻ nếu có điều kiện thì nên bố trí một số cửa hàng đủ bao quát được một khu vực địa lý của thị trường để tiết kiệm chi phí cổ động và phân phối sản phẩm.
Ở những nơi mật độ giao thông cao, người qua lại nhộn nhịp thường là những địa điểm thuận lợi cho việc bố trí điểm bán hàng, nhưng cũng là nơi có giá thuê nhà đất cao. Để lựa chọn địa điểm thích hợp, người bán có thể sử dụng các phương pháp khác nhau trong việc đánh giá các địa điểm như thống kê lưu lượng xe qua lại, điều tra thói quen mua sắm của người tiêu dùng, phân tích những địa điểm cạnh tranh,…
Người bán lẻ có thể đánh giá hiệu quả bán hàng của một cửa hàng cụ thể bằng các chỉ tiêu : số người đi qua cửa hàng trung bình trong một ngày, tỉ lệ số người vào cửa hàng trong tổng số người đi qua cửa hàng, tỉ lệ số người có mua hàng trong tổng số người vào cửa hàng, số tiền trung bình đã chi tiêu cho một lần mua hàng của một khách hàng.
Một cửa hàng yếu kém có thể vì nằm ở vị trí không thuận lợi, hay ít người qua lại chịu ghé vào cửa hàng, hay có nhiều người vào cửa hàng chỉ để lướt xem chứ không mua, hay người mua không mua nhiều hàng lắm. Tất cả những vấn đề này có thể khắc phục được. Vấn đề mật độ giao thông được khắc phục bằng cách chọn địa điểm thích hợp hơn, số người vào cửa hàng có thể tăng lên bằng cách quảng cáo hấp dẫn hơn và trưng bày hàng trong các quầy kính thật đẹp để thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hàng, còn số người mua hàng và số hàng được mua chủ yếu là vấn đề của chất lượng, giá cả sản phẩm và nghệ thuật bán hàng